决策力并非与生俱来[转]

决策力并非与生俱来 – 评论 – FT中文网

有效管理的精髓全在于优秀的决策机制。但不幸的是,决策力被看做是一种类似于勇气的性格特质。有些人就是能够果断扣动扳机——例如出色的经理人;而另一些人则做不到这一点——这帮犹豫不决的家伙们对于被迫接受自己行为的后果感到胆战心惊。

然而,一些社会学家通过深入研究影响人们决策的心理和社会因素,正在颠覆上述看法。通过研究更好的决策机制,他们希望使决策不再像巫术那样神秘,而是像木匠活那样可被学习掌握。

斯坦福大学(Stanford)商学院教授奇普•希思(Chip Heath)和杜克大学(Duke University)社会企业发展研究中心研究员丹•希思(Dan Heath)俩兄弟合著了两本出色的通俗社科书籍《让创意更有粘性》(Made to Stick)以及《瞬变》(Switch)。他们的最新著作《决策:如何在生活和工作中更好抉择》(Decisions: How to Make Better Choices in Life and Work)深入探讨了决策领域的最新研究成果。

他们写道,“表现得坚决果断本身就是一种选择。决策力是一种行为方式,而不是一种遗传特征。它使我们能够做出勇敢而自信的选择,这不是因为我们知道自己一定正确,而是因为尝试并失败要好过拖延和后悔。”

希思兄弟指出了阻碍有效决策的四大因素:第一点是视野狭隘(narrow framing),这限制了我们纳入考虑的选择范围;第二点是证实倾向( confirmation bias),我们倾向于寻找能够支撑自己现有想法的证据;第三点是短期情绪(short-term emotion),它将随着时间逐渐消退;最后一点是过度自信(overconfidence)。

希思兄弟提出了名为“WRAP”的四阶段流程,依次针对解决阻碍决策的四大障碍。我们必须“拓宽自己的选择空间”,避免非此即彼的简单决策。我们应当“把自己的假想放到现实中检验”,以确保我们的决策是建立在事实而非偏见的基础上。我们还应“在决策之前减少情绪干扰”,或者在面临重大决策时,要留出一段时间来考虑,而不能让自己被当下的情绪所左右。最后我们必须做好“出错的准备”,因为有很大可能我们确实会犯错。

希思兄弟很有说服力地指出,糟糕的决策机制随处可见。以招聘面试为例。当前的通行做法不是让候选人尝试执行招聘方希望他们入职后履行的具体任务,而是让候选人坐在一间屋子里,通过提问来判断他们是否具备履行职责的能力。书中写道,“想象一下,假如美国奥运会田径队的教练在筛选参加4×100接力赛的队员时使用了两种测试方法。其一是让运动员在跑道上比赛谁跑得更快。其二是在一间会议室里面试运动员,以判断他回答问题的方式是否像个飞毛腿。”

希思兄弟表示,人们还经常过于仓促地做出决定。而我们真正应当做的是,在做出决策并贯彻执行之前进行一些小试验,以检验自己的想法是否正确。

希思兄弟书中的许多观点,与哈佛商学院(Harvard Business School)教授弗朗西斯卡•吉诺(Francesca Gino)的观点相呼应。吉诺在《偏离:决策为何脱轨,以及如何贯彻既定方案》(Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan)一书中写道,假如我们能够意识到自身决策所受到的各种奇怪影响,我们就能更好地掌控它们。

例如,绝大多数人倾向于高估自身的才干和能力。如果让我们给自己的素质打分,包括决策能力以及外表吸引力等多个方面,绝大多数人会认为自身条件高于平均水平。我们眼中的自己好于我们的实际表现。诸如此类的心理倾向正是妨碍我们做出正确决定的罪魁祸首。

相对于免费得到的意见,我们更倾向于听从付费以后得到的建议,不论这些观点本身的质量如何。为了获得建议而付费的行为使我们变得更加容易轻信,这一事实被要价高昂的咨询师们加以利用。

但是一旦你理解了人类心理的这些倾向,你就可以利用它们来说服别人。宾馆现已发现,在告知宾客其他人也在重复使用毛巾的情况下,毛巾的使用率比仅仅提示宾客重复使用毛巾有利于保护环境时要高出不少。

对于我们认为其他人希望我们会做的事情,我们总是倾向于做得更多,不论是好事还是坏事。在某些情况下,模仿我们所信任和尊敬的人完全合理。但实验所揭示出的令人担忧的事实是,即使我们发现自己与他人之间仅仅存在极小的相似性,且不论与我们当前的决策是否相关,都会影响到我们的行为方式。如果我们发现某人的出生月份或者名字与我们相同,我们模仿此人行为的概率都会上升。挖掘共同点,不论多么牵强,是每个优秀推销员都知道的小技巧。

与希思兄弟类似,吉诺教授针对决策偏差提出的解决方案是——淡化个人色彩,使决策过程客观化。我们必须注意控制自己的情绪,通过不断采纳他人建议来调整我们看问题的视角,丰富我们的选择空间,并且从当事另一方的角度看问题。我们需要探寻自己信息偏倚和心理偏见的根源。我们还必须不断思考一个决策是否能被重构以实现我们的目标。

吉诺教授举了1912年西奥多•罗斯福(Theodore Roosevelt)竞选团队负责人的例子。当时竞选团队印制了300万份附有一张罗斯福照片的手册,但这张照片本身却未获得摄影师授权。负责人没有把自己放在听凭摄影师摆布的地位,而是给对方发去了一封电报,声称:“我们计划发放几百万份封面印有罗斯福照片的小册子。对于入选图片的工作室而言,这将是一个提高知名度的大好机会。如果我们选择你所拍摄的照片,你愿意付给我们多少钱?请尽快回复。”兴高采烈的摄影师回电表示愿意支付250美元。问题经过了重构,并得到了圆满的结果。

丹尼斯•巴基(Dennis Bakke)是Imagine Schools的联合创始人以及美国爱依斯电力公司(AES)的前任首席执行官。巴基认为,决策权的下放是一种很有力的管理方法。绝大多数时候管理层都把决策权牢牢攥在手中,因为他们觉得这样才与自己的地位和薪酬水平相符。但在他最新的商业小说《决策者》(The Decision Maker)中,他指出应让公司上下更多的人参与到决策过程中来。

巴基将小说的背景设在一家老式制造企业。公司的经营状况仅够勉强维持,工人们对自己的工作感到毫无乐趣。当新任管理层安装了一台弹珠游戏机以提升士气时,雇员们纷纷暗中偷笑。

新任管理层随后决定采取一项大胆举措:放弃自身的决策权,并引入被巴基称为是“决策者流程”的机制。按照该流程,当一个问题出现时,一家机构的领导人必须首先决定将由谁来做出决策。所选的“决策者”必须是熟悉该问题并且了解其背景的人。如果问题与某个制造环节有关,那么决策者就应是每天与该环节打交道的人,而非某位从不下到生产车间的高高在上的经理。

接下来,被选中的决策者必须征求其他人意见,以确保所作决策能够得到事实证据以及多种视角的支持。最终,决策者必须做出决定。

按照巴基的描述,这套流程的实施过程可以说得上是惊心动魄。经理们一想到将要失去控制权就感到害怕。而突然被赋予了如此重大的责任则让员工们感到头晕目眩。但随着时间的推移,这一机制使员工形成了更强的主人翁意识,更愿意与人分享知识,并最终提高了决策的质量。

以上三位作者都提到了共同的一点:在我们的生活和工作中都有需要优先完成的核心事务,我们所做的决策决定了我们是将实现目标还是失败。好消息是,改进决策流程是我们每一个人都能做到的事。

译者/马拉

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